Si calcola che nei prossimi cinque anni un grande numero di aziende familiari italiane dovranno affrontare, per garantire la continuità aziendale, una sfida molto importante: avviare o completare il passaggio generazionale dell’impresa, esigenza in genere dovuta a ragioni di età avanzata dei fondatori dell’impresa.
Questa delicata fase della vita dell’impresa richiederà, con la giusta sensibilità, la definizione da parte della famiglia imprenditoriale di una serie di decisioni e accordi per regolamentare al meglio la transizione e la nuova “stagione” dell’impresa.
Per affrontare al meglio il processo di ricambio generazionale occorrerà porsi per tempo alcune domande importanti:
- Chi guiderà l’impresa, assumendosene la responsabilità, nei prossimi anni?
- Ci sono da considerare variazioni delle quote di proprietà?
- Quale ruolo avranno i membri della famiglia non attivi in azienda?
- Come colmare un eventuale “gap” di competenze per le nuove generazioni che saranno impegnate in azienda?
- E’ stato definito un accordo su remunerazioni e benefit, distribuzione degli utili, tempo da dedicare alla gestione dell’impresa?
Risposte chiare e costruttive su queste ed altre domande diminuirà il rischio di compromettere la vita futura dell’azienda.
Il processo di preparazione alla successione
Nella successione aziendale due sono gli attori principali che entrano in scena: il Senior (cedente) e lo Junior (successore).
Senior – Dovrà confrontarsi nel corso della fase iniziale del processo di successione su alcuni temi fondamentali. Tra questi sicuramente una buona gestione delle relazioni in famiglia. A seguire e non meno importante la consapevolezza da parte del Senior che il passaggio di testimone avverrà realmente entro una certa data e di come vorrà impegnare la propria via dopo l’impresa.
La pianificazione della successione aziendale deve essere realizzata per tempo dal senior. L’orizzonte ideale per iniziare a definire la pianificazione per il Senior dovrebbe essere intorno ai 55-60 anni di età valutando attentamente la sua situazione.
Tipicamente si tratta del fondatore dell’impresa, rispettato ed apprezzato come imprenditore, fortemente legato a livello emozionale all’impresa che gli ha permesso di realizzarsi anche dal punto di vista economico e di identificarsi totalmente con essa.
Riuscirà l’imprenditore, che ha dedicato tutta la sua vita nel realizzare il proprio sogno, a lasciar andare consegnando ad un altro la sua creatura facendosi da parte?
Sicuramente il successore (Junior) gestirà l’azienda in larga misura in modo completamente diverso rispetto al Senior.
Il Senior che prenderà atto di questi possibili cambiamenti nella nuova realtà aziendale renderà possibile un importante passo verso il successo del passaggio generazionale.
Per fare questo è però fondamentale individuare e riconoscere il successore ideale.
Sarà scelto all’interno della Famiglia o all’esterno?
La gestione di un’impresa implica grande responsabilità per garantire benessere all’’imprenditore, alla famiglia imprenditoriale, a tutti i collaboratori.
Senza le competenze, le capacità ed il giusto approccio imprenditoriali nessun Junior sarebbero in grado di soddisfare questo impegno.
Sappiamo quanto sia forte il desiderio per l’imprenditore del trasferire l’impresa nelle mani dei figli ma sarà una strada da non percorrere quando le competenze imprenditoriali sono assenti.
Ecco che allora dopo analisi, colloqui e valutazioni, una successione interna alla famiglia non sia percorribile, occorrerà valutare un’ipotesi di successione esterna alla famiglia, tipicamente tramite il coinvolgimento di un manager esterno.
Junior – Non facile anche per il successore la fase iniziale del percorso. Infatti, ad esempio, non sarà certamente possibile che gli vengano riconosciuti lo status, il rispetto e la competenza che il senior si è guadagnato “sul campo” nel corso di molti anni di buona gestione. Il Senior conosce personalmente ogni collaboratore, cliente, fornitore. Il Senior, di fatto, è l’impresa.
Il successore deve comprendere ed accettare che essere imprenditore, soprattutto familiare, vuol dire identificarsi pienamente con l’impresa.
Probabilmente non ci saranno vacanze o alcun momento di pausa nel quale la sua leadership e la sua responsabilità non dovranno essere esercitate.
Le domande fondamentali alle quali il successore dovrà rispondere onestamente a se stesso sono in definitiva queste due: voglio realmente ricoprire questo ruolo? Ho le capacità per poterlo fare?
Raccomandazioni (linee guida)
Per il Senior:
- Iniziare con il giusto anticipo il processo di successione
- Individuare per tempo un’occupazione alternativa e verificare la situazione finanziaria personale futura (pensione, rendite, ecc.) indipendentemente dall’impresa.
- Non obbligare i figli ad entrare in azienda
Essere onesti nella valutazione delle capacità dei figli - Evitare di anticipare troppo presto il subentro del successore nell’impresa
- Concordare un piano d’azione per la successione, fissare la data esatta del passaggio effettivo di testimone
- Condividere con lo junior le regole di comportamento da seguire
- Resistere alla tentazione di ricoprire un ruolo di “controllore” anche dopo l’uscita dalla gestione dell’azienda.
Per lo junior:
- Accettare di ricoprire il ruolo di imprenditore nell’impresa solo se lo si vuole veramente (disponibilità) e solo se si è in grado (capacità)
- Se possibile fare esperienza fuori dall’impresa di famiglia
- Chiarire rapporti e aspettative con il senior e con gli altri membri della famiglia (fratelli, sorelle, ecc.) prima di subentrare nell’impresa.
- Assumere sin dall’inizio la propria responsabilità imprenditoriale.
- Concordare un piano d’azione per la successione.
- Accordarsi con il “senior” sulle regole di comportamento da seguire
- Riflettere sul fatto che la successione non influenzerà solo i rapporti con la famiglia imprenditoriale ma anche il proprio partner (moglie/marito).