Passaggio generazionale nell’impresa familiare
Una delle esperienze più difficili che qualsiasi azienda deve affrontare è il passaggio da una generazione di vertice aziendale a quella successiva. Il problema è spesso più acuto nelle aziende familiari, dove può accadere che non si riesca affatto a pianificare questo evento e si generi il caos quando arriva il momento dell’inevitabile successione. Ci sono anche casi in cui la nuova generazione non è pronta a prendere le redini della società oppure figli ed eredi non possiedono le competenze necessarie per subentrare nella gestione.
Le imprese familiari sono molto eterogenee, in relazione alla loro storia, alle dimensioni, alla complessità del business e al grado di coinvolgimento dei familiari nell’azienda. Molte imprese familiari si dimostrano capaci di affrontare le nuove sfide in un contesto altamente competitivo, altre invece non riescono a superare gli ostacoli insiti nel passaggio generazionale. Le famiglie che riescono a rimanere a capo delle loro attività possono da ciò trarre numerosi vantaggi, come la flessibilità organizzativa, il forte senso di appartenenza, la lealtà, valori che non sempre sono rintracciabili in altri modelli aziendali. Quindi, nei trasferimenti di potere da una generazione all’altra, c’è qualcosa di più radicato dei soli interessi commerciali impersonali, come l’importanza di tramandare l’eredità, il patrimonio e il nome dell’azienda nel tempo, che porta genitori e figli a cercare di garantire continuità all’azienda di famiglia.
Il passaggio generazionale è un processo complesso
Sono molti gli esempi di successione che vengono in mente quando si pensa più da vicino alle famiglie nelle grandi e piccole imprese, i quali suggeriscono che la transizione familiare e la crescita aziendale possono avvenire di pari passo nonostante talvolta insorgano delle tensioni nel processo del passaggio generazionale. In questo senso l’Italia detiene un primato europeo, in quanto circa il 40% delle più importanti aziende per fatturato è controllato da un gruppo familiare. Le ricerche recenti dimostrano che mediamente le imprese familiari, rispetto a quelle non familiari, sono maggiormente in grado di rimanere performanti in termini di redditività, innovatività, resilienza e crescita del fatturato. Perché la gestione familiare abbia successo però è necessario che il passaggio generazionale non sia vissuto solamente come una fase della storia di un’azienda ma come un processo complesso, che va pianificato con largo anticipo in tutti i suoi aspetti. Le aziende che riescono a gestire efficacemente nel tempo questo percorso di trasformazione potranno cogliere questa occasione come un’opportunità di rilancio. Diversamente, le imprese che non si attrezzano in modo razionale per gestire questo passaggio possono vivere il processo di successione come un problema o una minaccia alla tenuta dell’azienda. Talvolta in queste imprese si arriva alla necessità di un passaggio generazionale solo quando il capo è oramai troppo anziano per partecipare attivamente alla gestione, pur tenendo ancora saldamente le redini dell’azienda di famiglia e questo si traduce in anni di tensione e conflitto poiché le generazioni più anziane e quelle più giovani non trovano modi adeguati di coesistenza nell’attività di management.
Quali aspetti considerare nel passaggio generazionale?
È importante che venga implementato un piano di successione ben definito e identificata una buona governance aziendale prima che l’impresa passi alla generazione successiva. Bisogna quindi cercare di evitare alcuni errori comuni facendosi affiancare da personale esperto che offra una consulenza mirata alle esigenze della specifica impresa familiare e la aiuti a redigere un piano personalizzato.
Per prima cosa bisogna avere strategie chiare, che siano elaborate e formalizzate dai membri della famiglia. Tutte le persone che sono coinvolte nella successione devono essere incluse nel processo, condividendo in primis la mission e la vision dell’azienda. Può essere un buon inizio affidare ai figli la responsabilità di prendere decisioni importanti in modo che imparino a valutare i pro ei contro e a prendere le decisioni giuste per l’azienda. È altresì utile aiutare la nuova generazione a farsi un’idea dei propri punti di forza e di debolezza e collaborare con loro per colmare eventuali lacune nelle loro competenze attraverso tutoraggio e istruzione, o addirittura incoraggiandole a lavorare al di fuori dell’azienda di famiglia per un po’ prima di entrare nell’impresa familiare. È necessario anche che ci sia chiarezza sui ruoli di azionista e proprietario e su quelli operativi e lavorativi, come le funzioni di CEO e manager. Può succedere, infatti, che la confusione tra ruoli generi un’empasse che ha come diretta conseguenza la presa di decisioni antieconomiche per l’azienda. Per evitare il rischio di disaffezione dei talenti esterni nei confronti della gestione dell’impresa, inoltre, è importante che anche i parenti siano valutati secondo criteri meritocratici e si impegnino a rispettare le regole di condotta presenti in azienda.
Il ruolo chiave dei genitori nel passaggio generazionale di un’impresa familiare
Il presupposto chiave per la crescita di un’azienda familiare è la presa di coscienza da parte del senior manager che “l’azienda vivrà, ma io no”. Un imprenditore deve in qualche modo affrontare e prendere consapevolmente la decisione che l’azienda può e deve vivere anche senza di lui e dovrebbe iniziare a sviluppare questa riflessione almeno 7-8 anni prima di ritirarsi dall’attività. L’orgoglio familiare fa sì che gli imprenditori spesso presuppongano che i loro figli siano i candidati più naturali a subentrare, tuttavia è possibile che la persona migliore da individuare sia un membro non familiare. A volte è preferibile per tutti i soggetti coinvolti che l’azienda nomini temporaneamente un amministratore delegato non familiare per succedere al proprietario. Questo passaggio può aiutare a evitare la situazione in cui un leader aziendale sente di dover scegliere tra i propri figli (nessuno dei quali potrebbe essere adatto alla posizione) e potrebbe rivelarsi cruciale per garantire il futuro finanziario dell’impresa.
Spetta ai genitori, in primo luogo, riuscire a coinvolgere i figli e gli eredi nella gestione dell’impresa. Diventa quindi importante il sostegno di un consulente competente che comprenda la cultura, la storia familiare e gli eventuali problemi interni ad una famiglia, al fine di proporre il modello di pianificazione del passaggio generazionale più adatto per una determinata azienda familiare. Non esiste infatti un modello che possa andare bene per tutti ed è importante che le imprese investano del tempo nel determinare il piano di successione più adatto per loro. I fondatori desiderano trasmettere un’organizzazione sana alla generazione successiva e sono consapevoli che una buona fiducia durante la successione porta ad una forte governance aziendale, una maggiore professionalità e può migliorare la posizione internazionale e la competitività dell’azienda.