Oggi conviviamo con scenari economici generali che stanno producendo conseguenze anche molto diverse tra una realtà aziendale ed un’altra. Molte aziende crescono progressivamente in termini di quota di mercato e di fatturato, ma altre devono fare i conti con una decisa contrazione di numero di clienti, fatturato e margini.
Perché queste differenze? Perché alcune imprese riescono ancora a crescere ed altre sono in sofferenza, a parità di circostanze generalmente poco favorevoli e condividendo lo stesso momento congiunturale?
Da sempre ogni crisi o cambio di condizioni e di regole socio-economiche sul mercato possono rivelare nuove opportunità per le aziende. Ma per essere pronti a cavalcare queste nuove opportunità è necessario avviare soprattutto un cambio di mentalità (mindset) e di approccio ai problemi da parte dell’imprenditore familiare perché con l’esperienza abbiamo imparato che in presenza di mercati in contrazione e stagnanti le aziende che potranno avere maggiore successo decrescenti e stagnanti saranno quelle con un indirizzo strategico chiaro e ben definito unito ad un’organizzazione snella ed orientata sempre alla creazione di valore, per i clienti e l’azienda stessa.
L’imprenditore familiare dovrà essere dunque essere in grado di dedicare tempo, energie e risorse nel mettere a punto e “manutenere” nel tempo un’impostazione strategica sostenibile ed efficace.
Quelli che seguono sono alcuni elementi di verifica che sarebbe bene considerare terminata l’elaborazione della propria strategia:
1. I componenti della famiglia imprenditoriale, i collaboratori ed i manager conoscono in modo preciso la strategia dell’azienda ed i tempi della sua attuazione?
La strategia è considerata realmente da tutti come un “GPS” che condurrà alla realizzazione degli obiettivi aziendali?
2. L’impresa ha sviluppato le competenze necessarie per affrontare i cambiamenti che probabilmente saranno necessari per l’implementazione della strategia?
3. Ogni manager e collaboratore conosce il proprio ruolo ed i propri compiti e quali siano i punti di contatto con le altre funzioni aziendali?
4. La motivazione nel portare avanti con convinzione ed energia il piano strategico è evidente a tutti i livelli aziendali?
Naturalmente il processo di impostazione strategica considera anche una serie di valutazioni e considerazioni “numeriche”: rapporto tra costi fissi e variabili, investimenti, dinamiche legate alla crescita di fatturato, numero di collaboratori, performance della rete di vendita. Ma anche valutazioni sulla capacità innovativa dell’impresa, sul mercato ed i settori in cui si intende operare, sulla definizione del profilo del cliente ideale.
Tuti questi fattori, insieme ad altri, caratterizzano l’unicità dell’impresa e quindi non è possibile utilizzare un copia-incolla di ricette pronte sviluppate la concorrenza. Sono fattori che vanno valutati, discussi e definiti in modo preciso per ogni diversa realtà aziendale partendo dagli obiettivi che l’impresa si pone per il futuro.
Quanto tempo è necessario per definire (o ridefinire) una strategia?
Pensando ad una PMI, con la giusta determinazione del gruppo di lavoro e qualche dato di sintesi essenziale è possibile con pochi incontri del team tracciare le linee guida per il futuro (obiettivi commerciali, finanziari e produttivi di medio lungo periodo) unite ad un piano di sviluppo delle competenze per collaboratori e manager.
Come già detto, occorre comunque investire del tempo. L’imprenditore dovrà per questo lavorare su di sé per migliorare la sua capacità di delegare ai collaboratori gli aspetti più urgenti ed operativi che quotidianamente gli si presentano, a favore degli aspetti aziendali più strategici. Per l’imprenditore attenzione dunque a tenere sotto controllo l’eccesso di attività operative da svolgere, ripensando se necessario ai processi e l’organizzazione aziendale o la propria capacità di delega.
In situazioni congiunturali negative, o più in generale di cambiamento delle dinamiche di mercato, l’impresa deve poter contare sull’esperienza e sulla capacità dell’imprenditore nel definire la sua visione per il futuro e nel riuscire a guidare tutta l’organizzazione verso le sue mete ambiziose.